目標(biāo)分為“業(yè)績類目標(biāo)”和“非業(yè)績類目標(biāo)”，制定方法有所不同，要注意區(qū)分。

業(yè)績類目標(biāo)，包括銷售收入、銷售利潤、銷售合同額、毛利，回款等。制定目標(biāo)時，有兩個途徑：自上而下和自下而上。

1、自上而下

以華為為例，自上而下制定目標(biāo)時，華為董事會首先會從內(nèi)部入手，一方面要求銷售部門把所有的區(qū)域未來一年內(nèi)要做的全部的機會梳理出來，另一方面要求產(chǎn)品線把產(chǎn)品線所有的機會梳理出來，兩者梳理出來后，就可以交叉PK驗證。

但是，華為不止如此，他們怕銷售和產(chǎn)品的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，所以會再讓Marketing部門結(jié)合外面的咨詢公司進行測算，結(jié)合三方關(guān)于機會點的數(shù)據(jù)，讓三方制定的目標(biāo)交叉PK驗證，從而制定最終的目標(biāo)。

自上而下制定目標(biāo)時，要注意目標(biāo)不要設(shè)定過高，否則的會失去意義。目標(biāo)是為了提高資源的配置效率，并不是為了讓業(yè)務(wù)部門承受壓力。

▲高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師：汪瀛

2、自下而上

在自下而上制定目標(biāo)時，有一個非常核心的原則叫做“顆粒度”，或者叫做“最小顆粒度”。如果能夠把最小顆粒度的機會講明白，制定出的目標(biāo)就能非常清晰。

自下而上制定目標(biāo)，可以應(yīng)用安索夫矩陣的方法，從四個維度梳理：

（1）老市場老產(chǎn)品

根據(jù)過去一年的實際情況，預(yù)測未來一年內(nèi)這個機會點的目標(biāo)。這類是最有參考價值的，往往貢獻銷售收入也是最大的。

以To b為例，比如說制定 A 細(xì)分市場銷售額的目標(biāo)，可以通過具體客戶、客戶中的具體項目，項目中的具體產(chǎn)品、產(chǎn)品所需的采購預(yù)算總額、過去一年的銷售收入數(shù)據(jù)，以及市場份額等，層層遞推，從而得出銷售額目標(biāo)。制定其他細(xì)分市場銷售額目標(biāo)也是如此，每個細(xì)分市場甚至每個客戶（占比較小的客戶可以打包處理）梳理一遍后，就可以制定出老市場老產(chǎn)品的目標(biāo)了。

To c需要做得更細(xì)。假設(shè)某品牌要制定上海區(qū)域的銷售額，可以先制定某一細(xì)分市場具體產(chǎn)品的銷售額，根據(jù)這個產(chǎn)品過去一年內(nèi)的銷售情況（可以細(xì)化到XX區(qū)域-XX經(jīng)銷商-XX渠道-XX門店-XX產(chǎn)品），預(yù)測今年銷售變化情況，是否有增長，占到多少市場份額，從而算出今年的銷售額。用這樣的方法，可以明確該品牌在上海所有的經(jīng)銷商、渠道、門店、產(chǎn)品的銷售額。

（2）老市場新產(chǎn)品

雖然產(chǎn)品變了，但是市場不變，客戶是明確的，可以每個客戶、每個項目、每個產(chǎn)品去算整個銷售額。因為產(chǎn)品何時上市，以及該產(chǎn)品是否有競爭力，都可能有不確定性，所以該部分目標(biāo)可能會偏差比較大，但可以不斷調(diào)整優(yōu)化。

（3）老產(chǎn)品新市場

比如說，在To c里面拓展一個新的區(qū)域或新的渠道，在To b里面拓展一個新的客戶。我們無法確定客戶的具體突破時間，也無法確定新區(qū)域什么時間能夠出貨，這種情況，可以先做個假設(shè)，設(shè)定一個具體時間，比如目標(biāo)是5月份出貨，就基于5月份設(shè)定出貨額，該部分目標(biāo)可能會偏差也比較大，但可以不斷調(diào)整優(yōu)化。

（4）新產(chǎn)品新市場

這類不建議做，風(fēng)險性很高，但如果一定有把握，也可以進行嘗試?？梢酝ㄟ^收購并購聯(lián)盟等方式降低風(fēng)險。

從這四個維度得出來的目標(biāo)，就是自下而上制定的目標(biāo)。最后，把這個目標(biāo)和自上而下制定的目標(biāo)進行對比，形成我們最終“摘果子”的目標(biāo)。

自下而上制定目標(biāo)時，有個前提，要依托SP的安索夫矩陣，如果安索夫矩陣做不出來，就沒辦法制定出清晰的目標(biāo)。

最關(guān)鍵的是，做好利益分配機制。如果利益分配機制做好的話，很容易達到共識。在華為，自下而上的目標(biāo)往往都是大于自上而下的目標(biāo)，為什么？這就是受激勵機制的影響，因為目標(biāo)定低了會吃虧，你無法爭取到更大的資源去完成目標(biāo)。

▲《業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略》課堂現(xiàn)場

非業(yè)績目標(biāo)在華為也被叫做肥土地，分為結(jié)果類目標(biāo)和過程類目標(biāo)。

它的來源有三個。

第一，從SP到BP。SP里面的機會點到業(yè)務(wù)設(shè)計之后，針對這個機會點或者說細(xì)分市場，制定一個三年的目標(biāo)。這類的目標(biāo)有一個原則，必須是結(jié)果類的目標(biāo)。比如說，市場份額、客戶滿意度、復(fù)購率、客戶突破率、市場占有率、渠道覆蓋率、品牌認(rèn)知度和美譽度等。

第二，運營參數(shù)。運營參數(shù)屬于典型的過程類目標(biāo)，偶爾也有結(jié)果類目標(biāo)。

運營參數(shù)是各個業(yè)務(wù)流程的運營效率，簡單說，運營參數(shù)就是不僅要追求這件事情做到了，而且要過程是高效率的。

以華為為例，不停地建立和提升業(yè)務(wù)流程運營過程的基線是華為永恒的目標(biāo)。有一個英文單詞叫做“Benchmark”，用于確定運營效率的 “基線/基準(zhǔn)”。如果你去華為，你們會經(jīng)常聽到一些說法，這個流程/業(yè)務(wù)的最佳實踐是什么？這個最佳實驗的“基線”是什么？在華為這些都是有標(biāo)準(zhǔn)的。

華為要求所有的運營參數(shù)都要建立基線，找到最佳基線就是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的核心職責(zé)。

比如說，華為的銷售預(yù)測準(zhǔn)確性。華為所在的行業(yè)變化非常快而且又復(fù)雜，做準(zhǔn)銷售預(yù)測肯定是不可能的，但是華為就是要追求極致。在反復(fù)的實踐中，華為最終定出銷售預(yù)測準(zhǔn)確性的基線是70%，低于基線10%一定會受罰，高于基線也沒有獎勵。

為什么華為要做銷售預(yù)測呢？因為當(dāng)年出現(xiàn)了一個惡性的庫存事件。iPhone出現(xiàn)之后全球流量劇增，網(wǎng)絡(luò)急需擴容，有些銷售擔(dān)心拿不到貨，故意放大銷售預(yù)測，導(dǎo)致當(dāng)時全球的銷售預(yù)測比較混亂，總部就生產(chǎn)了大量的基站庫存。又恰逢當(dāng)時出現(xiàn)了分布式基站，宏基站的需求快速下降，公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的庫存積壓。雖然后來庫存問題得以解決，但是華為吸取教訓(xùn)，開始管控銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。

第三，客戶投訴。客戶投訴的問題要成為非業(yè)績目標(biāo)制定的來源，尤其是天使客戶和戰(zhàn)略客戶。需要注意的是，客戶投訴一定要制定目標(biāo)，因為我們要解決投訴。