質量管理本身不是難事，無非是按照PDCA過程管理方法管理。難的是領導是口頭做，還是實際要做。

如果是短期利益，則很可能是做做樣子，收效甚微，如果是長遠利益，貫穿生產(chǎn)的始終，則可能發(fā)生質量管理與生產(chǎn)管理的沖突。尤其在制造型企業(yè)中，生產(chǎn)部門認為他的第一職責是根據(jù)業(yè)務部門的訂單安排生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)計劃的順利完。質量部門認為自己的職責是檢查產(chǎn)品質量，而不是以預防和 及時解決問題，完善和改進管理體系為目的。兩個部門都希望產(chǎn)品質量過硬， 每一個人都很清楚，沒有質量的產(chǎn)量就是浪費，產(chǎn)量越大，浪費越大。但是，一味追求質量，一定會影響生產(chǎn)效率。所以做好以下幾項工作，有效協(xié)調質量與生產(chǎn)的矛盾，質量也不是那么難做。

質量管理就是標準管理

首先是質量標準的來源，一個是來自一些公認的質量體系；另一個是來源于技術部門的技術文件，比如圖紙，工藝等文件。質量標準錯誤或來源出現(xiàn)問題，再厲害的質量大佬也管不好產(chǎn)品質量。

領導對待品質問題的方式

老板對待品質問題的態(tài)度具有導向性，如果領導處理品質問題的方 式是處罰、責問，生產(chǎn)部門就會遮蓋問題；反之，領導對帶質量問題熟視無睹，質量部門會認為自己的工作不重要，生產(chǎn)部門也不會把質量部門放在眼里。所以，領 導對問題的態(tài)度是質量部門的作用能否發(fā)揮和搞好質量部門與生產(chǎn)部門關系的關鍵因素。要讓生產(chǎn)部門和質量部門真正良好合作，首先要從領導做起。企業(yè)領導必須 要表明自己對待品質和生產(chǎn)的立場，不偏不倚，問責要根據(jù)各自的工作職責和流程，不能消極回避。

加強質量和生產(chǎn)的溝通，增進相互認識和了解

品質和生產(chǎn)部門首先應該搞清楚自己能干什 么，應該干什么，生產(chǎn)部門不能只看到生產(chǎn)數(shù)量而忽視生產(chǎn)質量問題，更不能認為質量部門提出意見是找麻煩，發(fā)現(xiàn)異常情況要主動與質量部門溝通，不能隱瞞。品 質部門也不能僅僅根據(jù)已定的指標去核對生產(chǎn)情況，更重要的是發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或者尚未發(fā)生的異常，找出異常原因，采取糾正和預防措施，要協(xié)助生產(chǎn)部門發(fā)現(xiàn)隱 患，共同完善生產(chǎn)管理體系，等不良品出來后再去指責生產(chǎn)部門，已經(jīng)于事無補。讓生產(chǎn)負責人和質量負責人增進溝通理解的方法有交換崗位，促進雙方更了解對方 的工作內容和難處，定期召開質量會，討論質量問題，并強制要求解開會一定要拿出拿出解決方案，而不是吵沒有結果的架。

生產(chǎn)部門要主動尋求提高生產(chǎn)效率

生產(chǎn)部門也要改變觀念，別以為提高效率只是提高生產(chǎn)數(shù) 量而忽視質量，也別以為提高效率是別的部門的事情。產(chǎn)量的提高不能只靠人工勞動的增加，要以調動員工積極性、改進工藝、革新設備，求效率。要時刻記?。簺] 有質量的產(chǎn)量就是浪費，產(chǎn)量越大，浪費越大。出現(xiàn)品質問題的苗頭要及時主動與質量溝通，不要隱瞞情況、敷衍了事。

質量部門要改變狹義質量觀念，完善質量體系

生產(chǎn)與質量發(fā)生矛盾，一般是產(chǎn)品品質控制到 生產(chǎn)流程的后段，產(chǎn)品品質問題已經(jīng)產(chǎn)生，再怎么處理都是企業(yè)的損失。所以，品質管理不能只是最后的檢驗，而應該制定質量方針、目標以及質量策劃、質量控 制、質量保證和質量改進活動，變事后追查為事前預防、事中監(jiān)控和事后改進方法，在這個過程中需要與有經(jīng)驗的生產(chǎn)人員溝通，共同解決問題。從大質量的角度， 交貨期的保證也是品質保證指標，所以，發(fā)生生產(chǎn)與品質的矛盾時，質量部負責人應該把交貨期的保證作為質量部的工作。質量部門還要提高自身的技術水平，不能 光說不練，要能夠切切實實幫助生產(chǎn)部門提高生產(chǎn)質量。